Reclutamiento por compatibilidad cultural… ¿utopía o ventaja competitiva?
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Por Recursos Humanos Rinteli
Durante mucho tiempo, contratar parecía una cuestión relativamente sencilla, encontrar a la persona que tuviera la experiencia adecuada, las competencias necesarias y un currículum capaz de superar los filtros del proceso de selección.
Hoy, una persona puede tener una trayectoria impecable y, aun así, no funcionar dentro de determinada organización. Puede conocer el sector, dominar las herramientas, alcanzar los objetivos y tener una gran preparación profesional… pero sentirse completamente fuera de lugar dentro de la cultura de la empresa.
En ese momento aparece una pregunta que cada vez cobra mayor relevancia para los CEOs y responsables de Recursos Humanos: ¿Qué sucede cuando el talento correcto no solamente debe saber hacer el trabajo, sino también compartir la manera en que la organización entiende el trabajo?
De ahí surge el concepto de “compatibilidad cultural”, conocido habitualmente como “cultural fit”, lo que es la búsqueda de personas cuyos valores, comportamientos y formas de relacionarse sean compatibles con los principios y dinámicas de una organización.
En teoría, parece lógico. Una empresa que valora la colaboración debería buscar personas capaces de colaborar. Una organización que necesita autonomía debería incorporar profesionales que sepan tomar decisiones. Una compañía orientada a la innovación difícilmente podrá avanzar si incorpora únicamente perfiles que se sienten cómodos haciendo las cosas exactamente como siempre se han hecho.
El problema aparece cuando la compatibilidad cultural deja de significar “compartir valores esenciales” y comienza a significar “buscar personas parecidas a nosotros”.
Y ahí, lo que parecía una ventaja competitiva puede convertirse en una amenaza silenciosa.
Cuando la cultura empresarial deja de ser un discurso y se convierte en un criterio para contratar
Toda organización tiene una cultura, incluso cuando nunca se ha tomado el tiempo de definirla.
Está presente en la manera en que un jefe escucha a su equipo, en cómo se toman las decisiones, en la tolerancia al error, en la forma de reconocer los resultados, en la relación entre áreas y hasta en aquello que la empresa premia aunque nunca aparezca escrito en un manual.
Una organización puede decir que promueve la innovación, pero castigar cada intento que no produce resultados inmediatos.
Puede afirmar que confía en sus colaboradores, pero necesitar autorización para cada decisión.
Puede hablar de trabajo en equipo, pero reconocer exclusivamente los logros individuales.
La verdadera cultura empresarial no está solamente en los valores que aparecen en una presentación corporativa. Está en los comportamientos que la organización repite todos los días.
Por eso, hablar de compatibilidad cultural durante un proceso de selección exige algo más profundo que preguntarle al candidato: ¿Cuáles son tus valores?, pero la verdadera pregunta debería ser…
¿Existe una coincidencia suficiente entre la manera en que esta persona entiende el trabajo y la manera en que nuestra organización necesita trabajar? La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente el enfoque.
Imaginemos, por ejemplo, a una empresa que está atravesando una transformación digital. Necesita profesionales capaces de cuestionar procesos, experimentar con nuevas herramientas y proponer soluciones diferentes.
Contratar únicamente porque alguien “encaja” con la cultura existente podría llevar a seleccionar personas que se sienten cómodas con los métodos actuales. Pero si la organización necesita transformarse, quizá lo último que necesita sea alguien que encaje perfectamente con el presente.
Necesita alguien que pueda “respetar aquello que hace valiosa a la organización y, al mismo tiempo, cuestionar aquello que necesita cambiar”.
Ese es uno de los grandes desafíos del reclutamiento moderno. La compatibilidad cultural no debería utilizarse para construir equipos idénticos. Debería utilizarse para construir equipos coherentes. Porque coherencia y homogeneidad no son lo mismo.
Una empresa puede tener colaboradores con personalidades, experiencias, generaciones, profesiones y formas de pensar completamente diferentes, siempre que exista una base común: respeto, responsabilidad, orientación a resultados, colaboración, ética o cualquier otro principio realmente esencial para la organización.
En otras palabras, no se trata de contratar personas que piensen igual, sino personas capaces de avanzar juntas hacia el mismo objetivo.
Aquí también aparece una responsabilidad importante para los profesionales de Recursos Humanos.
Si durante una entrevista un reclutador piensa “me cae muy bien”, “se parece a nosotros”, “tiene nuestra misma personalidad” o “creo que encajaría perfectamente con el equipo”, debería detenerse un momento.
Porque quizá está evaluando compatibilidad cultural, pero quizá también está evaluando, sin darse cuenta, “afinidad personal” y no son lo mismo.
Una contratación basada en afinidad puede producir equipos cómodos, una contratación basada en valores y capacidades complementarias puede producir equipos extraordinarios.
La diferencia está en saber qué elementos de la cultura son realmente indispensables y cuáles simplemente representan hábitos que podrían y quizá deberían evolucionar.
Por eso, antes de incorporar la compatibilidad cultural como criterio de selección, una organización necesita responder tres preguntas:
¿Qué valores no estamos dispuestos a negociar?
¿Qué comportamientos necesitamos para alcanzar nuestra estrategia?
¿Qué nuevas perspectivas necesitamos incorporar para evolucionar?
Las respuestas pueden transformar por completo la forma de contratar. Porque una cultura empresarial sólida no debería utilizarse como una muralla para protegerse del talento diferente... Debería funcionar como un punto de encuentro.
El verdadero reto del Reclutamiento por compatibilidad cultural… construir equipos sin contratar clones
Existe una paradoja en el reclutamiento… las empresas suelen decir que necesitan innovación, creatividad y pensamiento crítico. Sin embargo, durante sus procesos de selección pueden terminar favoreciendo inconscientemente a las personas que se comportan, hablan y piensan de manera similar a quienes ya forman parte de la organización.
El resultado puede ser un equipo perfectamente integrado y sorprendentemente poco diverso en sus ideas.
Todos están de acuerdo, comprenden rápidamente cómo funcionan las cosas, comparten las mismas referencias, tienen una visión similar del problema, y justamente por eso, nadie hace la pregunta incómoda: ¿Y si lo estamos haciendo mal?
Aquí es donde comienza a cobrar fuerza una perspectiva complementaria al “cultural fit”… el concepto de “culture add”.
Mientras el cultural fit pregunta si una persona puede integrarse a la cultura existente, el culture add plantea otra cuestión: ¿Qué puede aportar esta persona a nuestra cultura que hoy no tenemos?
La diferencia es enorme.
Un candidato puede compartir los valores fundamentales de una organización y, al mismo tiempo, aportar una experiencia profesional completamente diferente.
Puede cuestionar procesos, conocer otro mercado, tener una forma distinta de resolver problemas, haber trabajado en industrias donde la velocidad, la innovación o la atención al cliente se gestionaban de otra manera, incluso tener una personalidad muy diferente a la del equipo, y eso no necesariamente significa que no encaje… Quizá significa que “hace falta precisamente esa diferencia”.
Pensemos en una empresa cuyo equipo directivo está formado por personas con décadas de experiencia en el mismo sector. Contratar a otro ejecutivo con exactamente la misma trayectoria puede parecer una decisión segura. Pero incorporar a alguien proveniente de otra industria, con experiencia en transformación, tecnología o modelos de negocio diferentes, podría generar nuevas preguntas y oportunidades.
No necesariamente porque esa persona sea mejor, sino porque ve cosas que los demás dejaron de ver por estar demasiado acostumbrados a ellas.
Ese es el valor estratégico de la diversidad de pensamiento, y aquí la compatibilidad cultural vuelve a adquirir un significado más sofisticado.
Una organización no debería preguntarse únicamente ¿Esta persona encaja con nosotros? También debería preguntar: ¿Nosotros estamos preparados para incorporar lo que esta persona puede aportar?, porque la cultura también necesita evolucionar.
Al final, una empresa no debería contratar preguntándose únicamente: ¿Esta persona encaja aquí?
Debería atreverse a formular una pregunta mucho más poderosa… ¿Qué tan diferente puede ser esta persona sin dejar de caminar con nosotros hacia el mismo lugar?
La respuesta puede determinar no solamente quién ocupará una vacante, puede determinar “qué clase de organización estaremos construyendo en los próximos años”.
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