El CEO del Futuro… Liderar personas que piensan diferente
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Por Recursos Humanos Rinteli
Durante mucho tiempo, la imagen del CEO estuvo asociada a una figura que debía tener respuestas. Era quien conocía el camino, tomaba las decisiones difíciles y establecía la dirección que el resto de la organización debía seguir.
Pero algo ha cambiado… Hoy, un CEO puede tener una estrategia extraordinaria y descubrir que el mercado cambió antes de que pudiera ejecutarla. Puede contar con años de experiencia y encontrarse con consumidores que toman decisiones de maneras que nunca había visto. Puede contratar a los mejores especialistas y descubrir que la inteligencia artificial está modificando sus funciones en cuestión de meses.
En este escenario, el CEO del futuro tendrá que desarrollar una capacidad que durante mucho tiempo estuvo subordinada a otras cualidades del liderazgo: “escuchar”.
No escuchar para confirmar lo que ya piensa, escuchar para descubrir aquello que todavía no ha considerado.
Porque dirigir una organización en el futuro significará convivir con personas que tendrán experiencias, conocimientos, edades, culturas, especialidades y formas de interpretar la realidad muy diferente. Y ahí estará uno de los grandes desafíos del liderazgo… ¿cómo dirigir a personas que no necesariamente piensan como tú?
La respuesta no estará en conseguir que todos compartan una misma visión del mundo.
Estará en construir una visión suficientemente poderosa para que personas diferentes encuentren un propósito común dentro de ella.
El CEO del futuro entiende que no tiene que ser la persona más inteligente de la sala
Existe una escena que se repite en muchas organizaciones.
Una reunión comienza, los directores presentan información, los equipos exponen resultados y alguien plantea una propuesta. Entonces el CEO permanece en silencio.
Todos esperan… Finalmente, alguien pregunta:
¿Tú qué opinas?
El CEO responde, y casi inmediatamente, la conversación termina.
No necesariamente porque todos estén de acuerdo.
A veces simplemente porque nadie quiere contradecir al CEO.
Este fenómeno puede parecer insignificante, pero tiene consecuencias profundas.
Cuando una organización aprende que la opinión del CEO es la respuesta correcta, comienza a desarrollar una peligrosa habilidad: “aprender a anticipar lo que el líder quiere escuchar”.
Las personas dejan de presentar ideas, comienzan a presentar ideas que saben que serán aceptadas.
Los desacuerdos desaparecen, las conversaciones se vuelven cómodas, las reuniones son más rápidas, y la organización comienza a confundir ausencia de conflicto con alineación.
Sin embargo, una empresa donde nadie cuestiona las decisiones puede ser mucho más vulnerable que una empresa donde existen debates intensos.
El CEO del futuro tendrá que comprender algo fundamental, su valor no estará únicamente en saber más que los demás, sino en saber cómo hacer que los demás aporten lo que él no sabe.
Un director financiero ve riesgos financieros que otros no perciben.
Un especialista en tecnología comprende transformaciones que quizá todavía no son evidentes para la dirección.
Una persona de recursos humanos puede identificar cambios en las expectativas del talento antes de que aparezcan reflejados en los indicadores de rotación.
Un colaborador que está en contacto permanente con los clientes puede descubrir comportamientos que jamás aparecerán en una presentación ejecutiva.
Incluso una persona recién llegada a la organización puede formular una pregunta que nadie se había atrevido a hacer porque todos estaban acostumbrados a la manera tradicional de hacer las cosas.
Por eso, el CEO del futuro tendrá que aprender a valorar algo que puede resultar incómodo para cualquier líder: “la discrepancia inteligente” No se trata de promover el conflicto, se trata de crear un ambiente donde decir “no estoy de acuerdo” no sea interpretado como una amenaza.
Donde preguntar “¿por qué lo hacemos así?” no sea considerado una falta de compromiso.
Donde decir “creo que existe una alternativa” sea entendido como una contribución.
Porque pensar diferente no significa tener siempre la razón, significa aportar una perspectiva que puede ayudar a encontrar una mejor respuesta. Y aquí aparece una de las transformaciones más importantes del liderazgo.
El CEO dejará progresivamente de ser únicamente el centro de las respuestas para convertirse en “el facilitador de las mejores preguntas”, tendrá que saber cuándo hablar y cuándo callar.
Cuándo decidir, cuándo abrir una conversación, cuándo defender una visión, cuándo permitir que alguien la cuestione, y cuándo exigir resultados y cuándo preguntarse si las condiciones creadas por la organización permiten alcanzarlos.
Esta nueva forma de liderazgo también requerirá una mayor conciencia sobre el poder. Porque cuanto más alto se encuentra una persona dentro de una organización, más difícil puede resultar para los demás contradecirla.
El CEO puede pensar que tiene una cultura abierta porque su puerta está siempre disponible, pero la verdadera pregunta es otra: ¿Qué sucede cuando alguien entra por esa puerta y le dice algo que no quiere escuchar?
Ahí comienza a medirse realmente la madurez de un liderazgo.
El CEO consciente no buscará rodearse de personas que piensen como él, buscará personas capaces de complementar aquello que él no puede ver. Y eso implica aceptar que el talento no fue contratado para convertirse en una extensión del pensamiento del CEO.
Fue contratado precisamente porque puede aportar algo distinto.
En una época en la que la inteligencia artificial puede procesar enormes cantidades de información, generar alternativas y encontrar patrones, la capacidad humana para interpretar diferentes perspectivas adquirirá todavía más relevancia.
Las máquinas podrán ayudar a encontrar respuestas, pero las organizaciones seguirán necesitando personas capaces de preguntarse si están haciendo las preguntas correctas.
Ahí es donde el pensamiento diferente se convierte en una ventaja estratégica. Porque una organización que solamente busca eficiencia puede optimizar lo que ya existe.
Una organización donde las personas pueden cuestionar puede descubrir lo que todavía no existe.
Y esa diferencia puede determinar quién liderará el mercado mañana.
Liderar la diferencia será la nueva responsabilidad del CEO
Hablar de diversidad dentro de las organizaciones ya no resulta novedoso.
Lo verdaderamente desafiante es aprender a “convertir la diversidad en capacidad organizacional”.
Una empresa puede reunir personas de distintas generaciones, experiencias profesionales, culturas, especialidades, personalidades y formas de pensar.
Pero si todas las decisiones continúan siendo tomadas desde una única perspectiva, la diversidad solamente estará presente en la fotografía corporativa, no en la estrategia.
El CEO del futuro tendrá que ir mucho más allá que contratar personas diferentes, tendrá que preguntarse si esas personas realmente pueden influir. Porque existe una diferencia enorme entre estar presente y tener voz, y existe otra todavía mayor entre tener voz y tener influencia.
Una organización madura no busca que todos estén de acuerdo, busca que todos puedan aportar.
Esto será especialmente importante en un mundo laboral donde la diversidad generacional será cada vez más visible.
En una misma organización pueden convivir personas que comenzaron su carrera profesional antes de la revolución digital con otras que prácticamente nacieron utilizando herramientas digitales.
Algunas valorarán profundamente la estabilidad, otras priorizarán flexibilidad, aprendizaje y autonomía, algunas tendrán décadas de experiencia acumulada, y otras llegarán con conocimientos completamente nuevos.
El error sería pensar que una generación tiene razón y la otra está equivocada.
El verdadero reto será descubrir qué puede aprender una de la otra.
El mismo principio aplica a la diversidad de pensamiento.
Una persona extremadamente analítica puede aportar una perspectiva distinta a alguien cuya fortaleza está en la creatividad.
El CEO del futuro tendrá que conseguir que esas diferencias no se conviertan en silos, tendrá que transformarlas en conversaciones. Porque cuando diferentes perspectivas pueden encontrarse sin miedo, aparece algo mucho más poderoso que la suma de talentos individuales… la inteligencia colectiva.
Pero para que esto suceda, la cultura organizacional tendrá que cambiar.
Si el líder castiga la equivocación, las personas ocultarán sus errores.
Si castiga la discrepancia, ocultarán sus opiniones.
Si premia exclusivamente la obediencia, terminará rodeándose de personas obedientes.
Y si solamente escucha a quienes tienen mayor jerarquía, perderá información valiosa que existe en otros niveles de la organización.
Por el contrario, cuando un CEO reconoce públicamente que se equivocó, transmite un mensaje poderoso. Pero cuando pregunta a alguien de un nivel jerárquico inferior qué piensa antes de expresar su propia opinión, transmite otro.
Por eso, el CEO del futuro será también un arquitecto de confianza, y la confianza no significa que todos puedan hacer lo que quieran. Significa que las personas pueden expresar lo que piensan sin temor a que una opinión diferente tenga consecuencias negativas.
Esta confianza será particularmente importante para las organizaciones que quieran innovar.
La innovación rara vez comienza con una certeza, comienza con una pregunta.
¿Por qué hacemos esto así?
¿Y si existiera otra manera?
¿Qué pasaría si elimináramos este proceso?
¿Y si nuestro cliente ya no necesitara aquello que llevamos años ofreciendo?
¿Y si la tecnología pudiera cambiar completamente esta operación?
¿Y si estamos buscando talento de la manera equivocada?
Las organizaciones que no permiten estas preguntas pueden ser eficientes durante un tiempo.
Pero corren el riesgo de convertirse en expertas en hacer perfectamente algo que el mercado ya dejó de necesitar.
Por eso, el CEO del futuro tendrá una responsabilidad que va mucho más allá de los resultados financieros. Tendrá que construir organizaciones capaces de aprender antes de verse obligadas a cambiar. Y eso requiere personas capaces de cuestionar.
En este punto aparece una dimensión profundamente humana.
Dirigir personas que piensan diferente implica aceptar que cada colaborador llega al trabajo con una historia distinta.
Por eso, el liderazgo consciente no consiste en tratar a todas las personas exactamente igual.
Consiste en comprender que, la igualdad de oportunidades no siempre significa uniformidad en las experiencias.
Algunas personas necesitarán más autonomía, otras requerirán acompañamiento, algunas crecerán frente a un desafío, otras necesitarán tiempo para construir confianza, algunas serán extraordinarias comunicando sus ideas, y otras necesitarán un espacio diferente para hacerlas visibles.
El CEO del futuro deberá aprender a reconocer esas diferencias sin convertirlas en etiquetas.
Y aquí encontramos una de las grandes paradojas del liderazgo: para conseguir que una organización avance en una misma dirección, primero habrá que aceptar que sus personas no necesitan ser iguales.
El propósito será el punto de encuentro, no la personalidad, no la edad, no la trayectoria, no la manera de pensar… el propósito.
Una organización verdaderamente fuerte será aquella capaz de decir: “Podemos pensar diferente y, aun así, construir juntos.”
Ese será probablemente uno de los mayores diferenciadores del liderazgo futuro.
Porque la próxima generación de CEOs no tendrá el privilegio de dirigir organizaciones homogéneas.
Tendrá que liderar equipos multidisciplinarios, multigeneracionales y cada vez más diversos, tendrá que convivir con tecnologías que modificarán las funciones de sus colaboradores, tendrá que tomar decisiones con información incompleta, y tendrá que hacerlo mientras las expectativas sociales sobre las empresas continúan evolucionando.
Por eso, el CEO del futuro no será necesariamente quien tenga la personalidad más fuerte.
Será quien tenga la suficiente fortaleza para permitir que otras voces tengan espacio.
No será quien controle cada decisión, será quien construya un sistema donde las buenas decisiones puedan surgir desde distintos lugares.
No será quien consiga que todos piensen igual, será quien consiga que personas diferentes puedan trabajar juntas alrededor de algo que consideran importante. Y quizá esa sea la verdadera evolución del liderazgo.
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